20.4. »War im Nachhinein immer besser, dass es passiert ist«

In Krisensituationen geht es jedoch nicht nur darum, die Probleme zu beseitigen und den Ausgangszustand wieder herzustellen, sondern im Idealfall darum, Schlechtes in Gutes zu verwandeln und gestärkt daraus hervorzugehen. Ein Interviewpartner brachte es so auf den Punkt: »War im Nachhinein immer besser, dass es passiert ist.« (XXXVI, 33) Ähnliches berichten viele Hochvermögende.

Ursprünglich besaß diese Interviewpartnerin nur wenige Filialen, heute sind es mehrere Hundert. Ausgangspunkt der Expansion war der Ärger mit einem Großhändler:

Interviewer: Und wie kam denn dann die Entscheidung, dass Sie sagen, also das war ja diese Riesenexpansion, wo man dann sagt, diese ganzen Filialen.
Interviewpartner 14: Ja, ich hatte, im Großhandel hatte ich einmal mit einem Einkäufer Pech, weil, der sagte mir immer nur, er will die Qualität von uns, aber in Wirklichkeit hat er uns so gedrückt und so den Preis, dass ich gesagt habe: »Nein, ich sage Nein, und ich liefere nicht mehr.« Und ich wollte aber eine Expansion haben und dann habe ich mir eigentlich gedacht, ein Kunde, der Einzelkunde, der Endkunde, der sagt dir das, indem er kommt oder nicht kommt. Und da hast du die Chance. Und ich habe dann mit meinem Vater dann … das besprochen, ich würde gerne die Filialen, ich würde gerne expandieren in die Läden. Und dann hat mein Vater erst einmal, ja, die Hände über den Kopf zusammengeschlagen […] Aber er hat mich gelassen und ich habe das also durchgezogen und habe jedes Jahr meine zehn bis 15 Läden eröffnet und das war voll erfolgreich. (XIV, 3)

Bei einem Unternehmer aus dem IT-Bereich führte ein großes Problem mit den Datenbanken, das etwa 1.000 Kunden betraf, zu einer Innovation, durch die sein Produkt überhaupt erst konzerntauglich wurde.

Interviewpartner 33: Wir hatten mal eine Datenbanktechnologie und da war die Software dann bei allen größeren Kunden nicht so richtig stabil und dann mussten wir sozusagen einen großen Eingriff ins Produkt vornehmen und dann einen sehr neuen Datenbank kern dadrunter schrauben. Ja, dadurch ist das Produkt dann auch erstmal konzerntauglich geworden und dann konnten wir mit SAP und so weiter. Das wäre mit der alten Technologie gar nicht gegangen. […]
Interviewer: Können Sie erzählen noch mal ein bisschen ausführlicher?
Interviewpartner 33: Also so eine Software basiert ja neben dem Softwarekern eben auch auf einer Datenbank, die die Dinge wegspeichert. Und da gibt es relationale und nicht relationale und so weiter. Die Datenbanken, die man kennt, kommen von Oracle oder DB2, von SAP oder Microsoft SQL Server. Das sind so heute die Datenbankhersteller, die die bekanntesten sind, aber es gibt auch andere, die auch gut sind und auch Vorteile haben. Viele sind auch günstiger dann für einen Kunden. Und wir hatten eine Datenbank, die bei allen Kunden, die mehr als 40 Arbeitsplätze hatten, die irgendwie zu Abstürzen geführt haben. Relativ unsystematisch. Wir waren nicht hundertprozentig sicher, ob es jetzt nur an der Datenbank liegt oder an etwas anderem. Aber die Vermutung war schon da. Weil bei den kleineren Kunden war das nicht, und wir hatten aber nicht so viele große Kunden. Wir gehen wirtschaftlich eher kleinteilig. Ja, das hat dann irgendwann dazu geführt, wir investieren jetzt, ich glaube, zwei Jahre Entwicklungskapazität, diese Datenbank auszutauschen, weil das nicht so einfach ist wie Motor rein und Motor raus, und dann muss am Ende ja wieder alles funktionieren. Und auch die Migration, das waren ja damals wahrscheinlich auch schon über 1.000 Kunden, auf eine neue Datenbanktechnologie ist nicht so trivial. Können Sie nicht einfach wechseln. Und das haben wir dann gemacht. Wir haben dann ein bisschen gelitten, bis das fertig war, und als das fertig war, waren wir ein neues Produkt und waren plötzlich auch für eine ganz andere Kundenkategorie ein relevanter Ansprechpartner.
Interviewer: Für eine größere, oder?
Interviewpartner 33: Ja, für größere, für IT-mäßig professioneller aufgestellte Unternehmen. (XXXIII, 29 ff.)

Der nächste Interviewpartner berichtet, wie der wichtigste Finanzierungspartner seines Unternehmens mitten in der Finanzkrise vertragsbrüchig wurde, was existenziell bedrohlich für sein Unternehmen gewesen sei. Ohne diesen Vertragsbruch hätte er das Unternehmen aber wohl nicht sehr teuer verkaufen können – zu einem Preis, der seine Erwartungen weit überstieg.

Interviewpartner 18: Es war eben dieser große Credit Crunch, wo uns [der Finanzierungspartner, R.Z.] von der Stange gegangen ist. Und in der Folge, das hat so zwei Jahre gedauert, bis wir da, und das war eine schwierige Phase. Da war ich mit meinem gesamten Vermögen verhaftet. Also alles. Aber ich wusste ganz genau, dass ich das gewinne, weil, ich war fest davon überzeugt, dass ich das Unternehmen aus dieser Talsohle rausbringe. […] Also vorher hatte ich es nie für möglich gehalten, dass ein so seriöser Partner einfach Verträge bricht. Na, und zwar Verträge in Größenordnungen von mehreren Hundert Millionen. […]
Interviewer: Manche haben mir gesagt, aus dem Problem oder der Schwierigkeit kam im Grunde am Schluss was ganz Tolles dann im Ergebnis dabei raus. War das bei Ihnen auch so, ja?
Interviewpartner 18: Ja, klar. Also die Unternehmensbewertung, die die xxx Bank gemacht hat bei uns im Unternehmen, und die, die ich realisiert habe, das ist eins zu drei, würde ich mal sagen. Ich wusste aber immer, dass es Mehrwert ist, ja? Aber die xxx Bank hat das natürlich aus einer ganz anderen Sicht gesehen, ja? Aber ich wusste ja, der eigentliche Unternehmenswert war ja nicht nur die Assets und das Vermögen, etwas realisieren zu können, also Projektentwicklung, sondern unsere einmalige Position in Deutschland […].
Interviewer: Also kann man im Nachhinein sagen, so schlimm wie es halt auch damals war, war es eigentlich ein Glück, weil, sonst hätten Sie diese Sache gar nicht gemacht so, oder?
Interviewpartner 18: Ja, kann man sagen.
Interviewer: Dann hätten Sie wahrscheinlich den Exit, und wer weiß, dann wären Sie vielleicht in eine schwierige Zeit gekommen oder so.
Interviewpartner 18: Nein, ich wäre wahrscheinlich gar nicht, wenn es mit dem Credit Crunch nicht passiert wäre und dieses vertragswidrige Verhalten von xxx nicht passiert wäre, dann wäre ich ja gut weitergegangen, ja? Aber ob ich dann, ob ich dann heute noch in der Position wäre, ein Unternehmen so in dieser Stärke und in dieser Attraktivität, dass ich so eine Premium obendrauf bekomme, weil einer unbedingt den Markteintritt nach Deutschland haben will, das wäre mir wahrscheinlich nicht passiert. (XVIII, 20 ff.)

Die Investments des nächsten Unternehmers hatten in den vergangenen Jahrzehnten drei größere Krisen zu durchleben. In einem Fall geriet ein Investment mit mehreren Milliarden Investitionsvolumen massiv in die Schieflage. Aus allen Krisen sei das Unternehmen jedoch »stärker rausgekommen, als wir reingegangen sind«. Um die Krisen zu bewältigen, mussten neue Strategien implementiert werden, und das Unternehmen war geradezu gezwungen, sich weiterzuentwickeln:

Interviewpartner 22: Und dass dafür völlig neue Strategien hermussten und völlig neue Überlegungen. Das hat also dazu geführt, dass wir uns eigentlich von einem Asset Manager zu einem vertikal integrierten Immobilienunternehmen entwickelt haben.
Interviewer: Was die Basis ist ja für alles, was Sie heute machen.
Interviewpartner 22: Richtig. Das heißt, insofern haben wir die Krise angenommen und haben gesagt, jetzt müssen wir eben selber die Wohnanlage in xxx zu Ende bauen, weil der Developer Selbstmord gemacht hat, und da standen die Hütten halbfertig da herum. So, und dafür brauchen wir Leute, die Construction Management machen. Die müssen wir jetzt einstellen. Und so weiter. Nur als Beispiel. Und haben Vermietungsmitarbeiter gesucht. Und so sind wir also von einem Asset Manager, der auf einer hohen Ebene mit den Immobilien nur zu tun hat, zu einem geworden, der mit dem Schmutz der Immobilien zu tun hat oder mit dem Schutz, also in dem Sinne, dass Sie wirklich vor Ort im Morast trampeln und Gebäudeverwaltung machen und Development, die Organisation der Baustellen und dergleichen.
Interviewer: Das heißt, da kann man sagen, in all den drei Krisenfällen war es so, dass am Schluss doch unter dem Strich was Positives rausgekommen ist.
Interviewpartner 22: Auf jeden Fall. Ja, ja, auf jeden Fall. Wir sind aus der Krise in unterschiedlicher Weise, nicht immer finanziell direkt, sondern besser organisatorisch aufgestellt oder sonst wie stärker rausgekommen, als wir reingegangen sind, das ja. (XXII, 29 f.)

Der folgende Interviewpartner wurde durch die einstweilige Verfügung eines Wettbewerbers zu einer Rückrufaktion gezwungen. Das war ein großes Problem, führte jedoch zu einem Fortschritt, weil er dadurch den chinesischen Markt für seine Produkte erschloss.

Interviewpartner 37: Dann sitzen Sie also da und dann stehen da 5.000 Kartons mit Waren vor Ihnen. Angebrochen, ausgezeichnet mit Preisen und so weiter. Warenwert vielleicht 200.000 Euro plus die Rückrufkosten, plus Nachlieferung von Neuware, also zwischen 300.000 und 500.000 Euro, mit Gerichtskosten und Anwaltskosten sogar noch mehr. Haben Sie da irgendwie an die Wand genagelt, weil Sie einfach nicht sorgfältig genug waren. Und dann sitzt man da und überlegt: »Was machen wir bloß mit dem Zeug?« Wir dürfen es ja nicht mehr in den Verkehr bringen, ne? Und dann kommt da so ein Chinese um die Ecke und sagt: »Das finde ich toll. Das kaufe ich euch alles ab und ich baue für euch in China eine Marke auf.« Und jetzt haben wir diese Marke plötzlich. Eine der größten oder eine der am stärksten wachsenden [Produktgattung-]Marken in China, ne? Sozusagen, wenn das alles nicht gewesen wäre, wer wäre denn auf den Bolzen gekommen, nach China [Produktgattung] zu verkaufen, in so kleinen Packungen? (XXXVII, 48 f.)

»Rückschläge und Läuterung waren mein größeres Glück«, sagte der nächste Gesprächspartner. Sie bewirkten vor allem eine menschliche Änderung, weil er Demut durch solche Situationen gelernt habe:

Interviewer: Was mir auch wichtig war, Sie haben gesagt [diese Sätze hatte der Interviewpartner vorher aufgeschrieben, R.Z.]: »Wir brauchen den Erfolg, aber auch die Rückschläge und das Scheitern. Rückschläge und Läuterung waren mein größeres Glück.« […] Können Sie ein Beispiel bei sich sagen, wo das so war? Wo Sie sagen: »Da war der Rückschlag sehr wichtig für mich in meinem Leben« so.
Interviewpartner 21: Ich habe kleine und große Läuterungen und Rückschläge. Also wenn man mal von den größten ausgeht, das ist die xxx. Ich habe das Unternehmen gekauft und war der Meinung, ich mache was Gutes. Und dann sind die Banken hergegangen und haben keine Kredite mehr gegeben. Bei einem kapitalintensiven Geschäft braucht man Bankkredite. Und dann haben mich Baubehörden ein bisschen so an den Rand gestellt und gesagt und die Presse hat auch geschrieben: »Der macht jetzt was, was nicht richtig ist. Der macht auf Kosten der Mieter ein Geschäft.« Das hat mich sehr zum Nachdenken gebracht, weil ich es für Unrecht gehalten habe. Aber wenn ich jetzt da mal ein Stück weitergehe, dann kann ich nur sagen, hätte ich die [Gesellschaft] nicht gekauft […], dann hätte ich in den neuen Bundesländern das Dreifache gemacht und das wäre wohl nicht gut gewesen. Also ein Rückschlag kann eine wirtschaftliche Sache lösen oder ein Rückschlag kann auch eine menschliche Änderung erreichen, dass man demütig wird. Und ich sage, Mut und Demut wie der Bergsteiger, das ist unser Leben. Ich brauche Mut, dass ich einfach in die Aufgabenstellung mutig hineingehe, aber auch die richtige Demut, dass ich weiß, bei der Durchführung dieser Maßnahme muss ich auf viele Dinge achten, die nicht mit Mut zu bezwingen sind, sondern mit Demut und Bescheidenheit.
Interviewer: Was heißt das, mit Demut und Bescheidenheit zu bezwingen? Das ist ja eine interessante Formulierung. Können Sie das ein bisschen erklären, was Sie damit meinen?
Interviewpartner 21: Die Aggression wächst mit zu viel Mut, mit zu viel Selbstvertrauen. Die Bescheidenheit, also dass ich die Menschen sehe, so wie sie sind, dass ich mich nicht überschätze, dass ich als einfacher Mensch mich erkenne. Das sind die Grundansätze, bin ich der Meinung, einer gewissen Bescheidenheit. Also nicht glauben, dass wir ohne die Gunst des Schicksals weiterkommen, dass wir also einfach nicht das Leben und die schönen Dinge genießen sehen, sondern dass wir auch wissen, woher kommt das alles. […]. (XXI, 9 ff.)

Der folgende Interviewpartner, der ein sehr erfolgreicher Leistungssportler war, bevor er seine unternehmerische Karriere begann, vergleicht Niederlagen im Geschäftsleben mit Niederlagen bei Wettkämpfen: »Ich finde das wahnsinnig langweilig, immer nur zu gewinnen.«

Interviewpartner 27: Erstens: Krisen gehören dazu, übrigens auch beim Sport. Ich finde das wahnsinnig langweilig, immer nur zu gewinnen. Also ich kannte Leute, die haben immer gewonnen, und dann waren die einmal schlecht, dann hat man die nie wieder gesehen. Also ich finde, dass die herausfordernden Zeiten eigentlich die sind, wo man auch mal irgendwo Stress hat und eine Krise. Die muss nicht unbedingt so viel Geld kosten wie damals. Also das ist dann vielleicht schon […] Das war tatsächlich auch existenzgefährdend hier für den Laden.

Ein anderer Interviewpartner meinte aus der Rückschau, er habe die Niederlagen und die existenzielle Krise seines Unternehmens für den eigenen Entwicklungsprozess gebraucht. Durch den Rückschlag sei er überhaupt erst gereift: »Ich brauchte drei Jahre auf die Fresse, sonst werde ich nicht erwachsen.«

Interviewpartner 40: Und deswegen sage ich auch, das war halt letztendlich das Allerwichtigste, was mir passiert ist. Aus dem bubenhaften Dickkopf da ist dann irgendwo auch jemand geworden, der analytisch denkt, das Risiko ein bisschen zurückfährt und auch erwachsener geworden ist. Viel Erfahrung quasi. (XXXX, 33 ff.)
Interviewpartner 40: […] Ich brauchte drei Jahre auf die Fresse, sonst werde ich nicht erwachsen. Ja, sonst lerne ich nicht halt. Und das ist halt eben genau das gewesen, ja?
Interviewer: Also da können Sie sagen, es war gut gewesen.
Interviewpartner 40: Es war perfekt. Ich meine, wo sitzen wir heute, ja? […]
Interviewer: Und was war praktisch der Hauptvorteil oder Lernfortschritt? Sie sagen, Sie sind jetzt erwachsen geworden, aber dass ich es besser verstehen kann, wo Sie sagen, das war das, was Sie positiv herausgeholt haben aus dieser ganzen Krise für sich?
Interviewpartner 40: Ja, erstmal zu was man natürlich fähig ist. Die Stärken, die man hat, also das Feingefühl. Ich sage mal, die Menschen für sich zu gewinnen, Situationen richtig einzuschätzen. Ich meine, Sie haben mich vorhin gefragt: »Was würden Sie sagen, was es ist bei mir?«, und das ist es. Ja und das habe ich gemerkt. Ich habe wirklich gemerkt, was ich am allerbesten kann, und das habe ich auch im Nachhinein eingesetzt.
Interviewer: Also es hat Selbstvertrauen gegeben.
Interviewpartner 40: Ja, absolut. Ich habe für mich ganz klar gesagt, das ist das, was ich kann. Ich muss heute nicht mehr der Perfektionist in Excel werden, ich muss nicht mehr der Perfektionist in irgendwelchen anderen Themen werden. Das sollen andere machen, ja? (XXXX, 37 ff.)

Rückschläge und Krisen seien wichtig, so der folgende Unternehmer, weil »ein Mensch, wenn er unter Druck ist und in der Ecke steht«, zu höheren Leistungen fähig sei, »als wenn er praktisch nur immer im Sonnenlicht marschiert«. Anfang der 90er-Jahre kam er in extreme finanzielle Schwierigkeiten, weil die Bank eine Finanzierungszusage nicht einhielt, aber auch das Eigenkapital nicht eingebracht werden konnte. Am Ende fand er eine kreative Lösung, die »aus der Not geboren worden [war], weil wir es eben nicht hinbekommen haben«. Diese Lösung wurde später eine wichtige Basis und ein Alleinstellungsmerkmal des Geschäftsmodells seines Unternehmens.

Interviewpartner 41: Ja, ich glaube schon, dass ein Mensch, wenn er unter Druck ist und in der Ecke steht, also zu höheren Leistungen fähig ist, als wenn er praktisch nur immer im Sonnenlicht marschiert. Und bei mir war eben die Prägung von meinem Elternhaus. Ich achte meine Mutter wie keinen anderen Menschen in der Welt, sodass ich meiner Mutter praktisch helfen musste. Also das war katastrophal für mich in der Situation, während ich studiert habe, dass ich eben da auch extrem viel Geld eingesetzt habe, auch das Geld verdienen musste. Das hat mich geprägt. Das ist da auf der einen Seite. Also da ist man, dann kämpft man mehr, als wenn man eben nur im Sonnenlicht läuft. Und das zweite Mal eben auch, dass ich eben aufgrund dessen, wie mein Vater mit Geld umgegangen ist, praktisch gesagt habe, alles im Leben will ich machen, nur das nicht. Das war halt mein Sicherheitskonzept. (XXXXI, 23 f.)